No me digan que no pueden, ¡levántense! - Cómo gestionar la empresa familiar

               Enmarcado dentro de las ponencias de la Cátedra de Empresa Familiar de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Málaga y con la colaboración de Santander Empresas, Antonio Fernández Martín, fundador de la empresa Prefabricados Metálicos Tafer, S.A. presentó su conferencia “Cómo gestionar la empresa Familiar” en el aula de Grados.

El acto, que fue inaugurado por el vicerrector de la UMA y por la catedrática Dña. Francisca Parra Guerrero, contó con la asistencia de casi 200 estudiantes e interesados.

            
Antonio Fernández comenzó su exposición analizando la situación actual mencionando así la destrucción del tejido empresarial, la crisis financiera, la necesidad de supervivencia, las tasas de desempleo…  para pasar a exponer los factores que han influido en el éxito de Prefabricados Metálicos Tafer, S.A. empresa familiar que celebra este año su 40 aniversario, de esta forma, se trataron los siguientes temas:

•         Conceptos a tener en cuenta. Esfuerzo.
•         La constancia.
•         La capacidad de superar la frustración.
•         Creatividad.
•         Pasión por el trabajo bien hecho.
•         Disciplina.
•         Rodearse de talento.
•         La importancia de ser eficiente, eficaz y “de bien nacido ser agradecido”.

Inicio de la ponencia: Francisca Parra, Vicerrector de UMA y Antonio Fdez Martín.

 Foto: LugardeEncuentro

             Mención especial requiere el punto de el valor del esfuerzo en el que trajo a colación la figura de Tony Meléndez: un señor sin brazos que toca la guitarra con los pies y que puso el titular a esta noticia: " No me digan que no pueden, ¡levántense!”

Igualmente fue destacable el homenaje realizado a D. Paco Herrera y su legado: La Fundación José Motín . Paco fue colaborador de Tafer, según explicó Antonio “necesitábamos ayuda y D. Paco Herrera nos ayudó durante 6 meses a cambio de 1 peseta ya que él decía "porque gratis no se puede trabajar",  Paco siempre ocupará un lugar destacado en nuestra memoria personal y profesional”

          En el apartado pasión por el trabajo bien hecho, Antonio indicó: “llevamos 25  meses trabajando sobre un proyecto que no saldrá a la calle hasta que sea el mejor”  ya que "nuestra tecnología se basa en fabricar con maquinaria pero de forma artesanal"  y "ni el mas fuerte de los aceros tiene más fuerza que la voluntad" y estos son los “leitmotif” de nuestra empresa.

Instantánea de la Ponencia "¿cómo gestionar la empresa familiar?"

Foto: Diario de Alhaurín

Finalmente se hizo referencia a la estabilidad corporativa y transición adecuada entre generaciones con la figura del protocolo empresarial así como repitió en varias ocasiones la importancia de saber Dónde Estamos, Qué Queremos y A Dónde Queremos Llegar.

Si quieren acceder a la ponencia completa, pinche aquí. 

Fuentes: Tafer. - Revista Lugar de Encuentro - Periódigo Diario de Alhaurín

Un trabajo de la UVA sobre empresa familiar recibe un Premio a la Investigación

Una investigación desarrollada por tres profesores del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Valladolid (UVA) y pertenecientes al Grupo de Investigación de Excelencia en Economía Financiera y Contabilidad de la Junta de Castilla y León (GR144), con el título ha recibido el Premio de Investigación Adalberto Viesca Sada 2011 sobre Empresa Familiar, otorgado por la Universidad de Monterrey (México), una de las más importantes de Latinoamérica.

Una investigación desarrollada por tres profesores del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Valladolid (UVA) y pertenecientes al Grupo de Investigación de Excelencia en Economía Financiera y Contabilidad de la Junta de Castilla y León (GR144), con el título ha recibido el Premio de Investigación Adalberto Viesca Sada 2011 sobre Empresa Familiar, otorgado por la Universidad de Monterrey (México), una de las más importantes de Latinoamérica.

El estudio, que lleva por título 'La empresa familiar española: crecimiento, endeudamiento y diversificación internacional hacia Latinoamérica', ha sido fruto del trabajo del catedrático Alfredo Martínez Bobillo y los profesores titulares Juan Antonio Rodríguez Sanz y Fernando Tejerina Gaite en el que han estudiado a 339 empresas familiares, de las 2,9 millones que existen en España y que generan el 70 por ciento del empleo privado.

Fachada de la Universidad

Se han centrado sobre todo en conocer cómo afrontan dos de los cinco retos (continuidad generacional, crecimiento, profesionalización, dinamismo innovador e internacionalización) a los que se enfrentan este tipo de empresas, según concreta el Instituto de Empresa Familiar. En este estudio han examinado el crecimiento y la internacionalización.

Los resultados evidencian que a partir de un determinado nivel de activismo familiar, los directivos tienden a extender las actividades de la empresa hacia los mercados exteriores de Latinoamérica, con el fin de huir del excesivo control que le impone la familia y con el objetivo de diversificar riesgos.

Al comparar las empresas familiares y las que no lo son, han visto que las empresas familiares tienen objetivos a más largo plazo y por tanto sobreviven más; tienen una misión, lo que es un valor; y utilizan más la autofinanciación, es decir no tienden a endeudarse y aprovechan los beneficios para crecer, aunque a largo plazo utilizan los créditos de los bancos, y la relación con éstos suele ser diferente.
Son más reacias al empleo de deuda para financiar la expansión internacional hacia Latinoamérica, incluso serán proclives a financiarla mediante emisión de acciones, siempre que no exista peligro de pérdida de control.

En el estudio también se define a la empresa familiar como una empresa en la que control del capital está en manos de la familia y de la dirección de la empresa, y en ésta siempre hay un miembro de la familia.
Dos ejemplos sorprendentes de la pervivencia de este tipo de empresa es la japonesa Houshi Ryokan, la más antigua del mundo y con 46 generaciones, que desde el año 718 es un hotel regentado por la familia y sigue con sus cien habitaciones iniciales, y nunca ha crecido; y también la empresa francesa Hugel & Fils, fundada en 1639, y con 12 generaciones.
Estos ejemplos ilustran cómo el crecimiento no siempre va unido a la antigüedad.

Fuentes: Europa Press y Tafer



Ricardo Thornton “hay que pensar en una legislación para la continuidad intergeneracional de la empresa familiar”

Especializado en Comunicación, Ricardo Thornton ha focalizado sus investigaciones y sus   acciones de extensión en la problemática de las empresas familiares. Ese fue el tema de su exposición en las XII Jornadas Ganaderas de La Paz, realizadas en el departamento del Este Mendoza, el fin de semana pasado.

El especialista insta a pensar en una legislación que asegure la continuidad intergeneracional de la empresa familiar como modelo educativo-social capaz de contener a la familia a través de las redes laborales.

-¿A qué nos referimos cuando hablamos de empresas familiares?
Suele haber una confusión con este concepto. Por un lado está lo que dicen los libros que es la empresa familiar y por el otro, los familiares amontonados en una empresa. El concepto de empresa familiar tiene una fuerte connotación de perdurabilidad de la familia dentro de la empresa a través de las generaciones y, según el tamaño de la empresa, habrá delegación (o no) de una parte de la gestión. En términos generales, hay es un interés intergeneracional (e intrageneracional) de perdurabilidad de la familia para generar la construcción de lazos afectivos y también los puestos de trabajo. Éste es el concepto básico

                                               D. Ricardo Thornton

-¿Hay problemas propios de este tipo de empresas?
Innegablemente, las empresas familiares se encuentran con ciertos problemas y también grandes oportunidades( la fortaleza de la familia es una oportunidad cuando está bien aprovechada). Entre las cosas que hay que tener presentes es que la empresa tiene que crecer más rápido que la familia. Caso contrario, se ven perjudicadas las capacidades y las potencialidades de generar empleos para todos los miembros de la familia.

Además, debe haber una muy buena comunicación en la familia, porque permanentemente se vincula lo afectivo con lo empresarial, lo que a veces no es tan sencillo.

Suele ocurrir que prevalece lo afectivo y esto impacta sobre la empresa o por el contrario, la racionalidad empresaria impacta sobre los afectos, con lo cual se producen las tensiones y luego las crisis. En ese marco, también es necesario reconocer que hay cambios generacionales; entender a la gente joven en su marco cultural y ver cómo capitalizamos las nuevas generaciones dentro de la empresa, con sus características, sus virtudes, sus imaginarios y  sus expectativas.

-¿Llega un momento en el que resulta necesario que alguien de afuera pase a gerenciar la empresa familiar?
Esto depende de la magnitud de la empresa, porque si se solicita la presencia de un tercero que gestione hay que pagarle un salario (que lógicamente no debe ser un salario bajo) y para eso, la empresa tiene que tener la capacidad de afrontarlo.

Por otro lado,tomar esta decisión, no implica que la familia no estará más en las decisiones estratégicas, sino que tal vez no esté en las decisiones del día a día. De todos modos, existen casos en los que esto ocurre.